La Trama de la Gestión

  Delegar no debiera consistir simplemente en definir tareas y señalar objetivos sobre los cuales pedir rendición de cuentas. Debe ser una decisión más profunda acerca de cómo distribuir la inteligencia, la autoridad y la responsabilidad dentro de una organización. Cuando quien lidera define el resultado esperado, el horizonte temporal y los límites relevantes, pero permite que el equipo construya el método, habilita algo más valioso que la mera ejecución: incorpora a la solución el conocimiento de quienes están cerca del problema. Por el contrario, cuando prescribe cada paso, obtiene una sensación tranquilizadora de control a costa de empobrecer el criterio disponible, volver rígidas y limitadas a las soluciones y enseñar obediencia en donde es más necesario el pensamiento. La fórmula «el líder define el “qué” y el equipo decide el “cómo”» expresa bien esa idea, aunque su sencillez puede resultar ambigua. El “qué” no equivale simplemente a un objetivo numérico, y el “cómo” tampoco...

El negocio está en los problemas que se resuelven y en las necesidades que se atienden, nunca en las soluciones que se venden. Perder esta perspectiva pone en riesgo el enfoque estratégico y, con el tiempo, puede poner en riesgo al propio negocio. Y es fácil caer en la trampa, porque los clientes y usuarios pagan por las soluciones, la conveniencia y las experiencias que se ofrecen. Además, las soluciones originales, sofisticadas y creativas resultan muy seductoras, especialmente cuando incorporan nuevas tecnologías. Es crucial comprender profundamente y “enamorarse” de los problemas que se resuelven y de las necesidades que se atienden. Ellos rara vez traicionan, mientras que las soluciones, pueden hacerlo. Las soluciones —productos y servicios— envejecen. Algunas sobreviven durante décadas, otras apenas unos pocos años, pero todas, casi sin excepción, tienden a perder vigencia. No porque hayan sido malas, sino porque fueron concebidas para un determinado estado de la tecnología, del ...

¿Cuál es el propósito del liderazgo? ¿Se trata de mandar, imponer dirección, corregir desvíos y asegurar resultados? Esa perspectiva pertenece todavía a una imaginación mecánica de la organización. Y una organización no es una máquina. Es un sistema vivo: una trama de conversaciones, tensiones, aprendizajes, incentivos, creencias, hábitos, expectativas y relaciones de confianza o desconfianza. Pensarla de otro modo conduce, casi inevitablemente, a errores de diagnóstico y de conducción. Siendo así, entonces, el propósito del liderazgo no puede reducirse al control. Su propósito es más complejo y, al mismo tiempo, más preciso: se trata de reducir la complejidad de forma suficiente para volver posible la acción colectiva , alinear voluntades y recursos en torno de un propósito, y preservar las condiciones para que el sistema aprenda sin desintegrarse. Al liderar no se debiera ocupar el centro de la escena, sino operar volviendo habitable la complejidad cotidiana para que un grupo humano ...

  Resulta difícil tolerar una realidad que no ofrece sentido inmediato. Desconcierta, angustia y enoja. Frente a lo inesperado, surge casi de manera automática la necesidad de encontrar una explicación. Frente a la incertidumbre, aparece la urgencia de ordenar, nombrar, encuadrar. No se trata de un rasgo secundario, sino de una disposición profundamente humana. No habitamos la experiencia sólo a través de hechos, sino a través de interpretaciones. La vida social, organizacional y política transcurre sobre marcos de sentido que permiten reducir ambigüedad, estabilizar expectativas y orientar la acción. Esa necesidad de significar la realidad cumple una función decisiva. Sin algún tipo de estructura interpretativa, actuar sería mucho más difícil. No habría criterios claros para decidir, priorizar o anticipar consecuencias. Pero la misma operación que vuelve el mundo habitable, también puede deformarlo. Un marco que inicialmente sirve para orientarse puede terminar endureciéndose hast...

  Pocas cosas son tan prestigiosas en gestión como los datos. Se los invoca como garantía de objetividad, como antídoto contra la arbitrariedad y como base indiscutible de la buena decisión. Ahí donde regía la intuición y la opinión —con su correspondiente sesgo—, parece posible reemplazar todo por evidencia. Bajo esa promesa, una organización mejor gestionada sería, simplemente, una organización más informada. Pero esa idea, aun siendo parcialmente cierta, es insuficiente. No porque los datos no importen. Importan, y mucho. El problema es creer que el dato trae consigo su propio sentido. Que ver equivale a comprender. Que disponer de información asegura criterio. Que una organización que mide mucho necesariamente entiende mejor lo que le ocurre. No es así. Los datos no tienen capacidad interpretativa. Registran, pero no explican. Señalan, pero no orientan por sí solos. Muestran diferencias, variaciones, ocurrencias, frecuencias. Pero no dicen qué significan, qué lugar ocupan dentr...