Antes que soluciones, quiero problemas

El negocio está en los problemas que se resuelven y en las necesidades que se atienden, nunca en las soluciones que se venden. Perder esta perspectiva pone en riesgo el enfoque estratégico y, con el tiempo, puede poner en riesgo al propio negocio.

Y es fácil caer en la trampa, porque los clientes y usuarios pagan por las soluciones, la conveniencia y las experiencias que se ofrecen. Además, las soluciones originales, sofisticadas y creativas resultan muy seductoras, especialmente cuando incorporan nuevas tecnologías.

Es crucial comprender profundamente y “enamorarse” de los problemas que se resuelven y de las necesidades que se atienden. Ellos rara vez traicionan, mientras que las soluciones, pueden hacerlo.

Las soluciones —productos y servicios— envejecen. Algunas sobreviven durante décadas, otras apenas unos pocos años, pero todas, casi sin excepción, tienden a perder vigencia. No porque hayan sido malas, sino porque fueron concebidas para un determinado estado de la tecnología, del conocimiento, de los costos, de la regulación y de las expectativas del mercado. Cuando ese contexto cambia, también cambia la calidad de la respuesta. La obsolescencia no es un accidente de las soluciones, sino parte de su naturaleza.

Sin embargo, muchas organizaciones construyen su identidad precisamente alrededor de ellas. Las perfeccionan, las optimizan, las defienden y las convierten, casi sin advertirlo, en el centro de su estrategia. Lo que comenzó como una respuesta termina transformándose en aquello que la organización cree ser.

Ese desplazamiento puede pasar inadvertido mientras el mercado acompaña. Los productos siguen vendiéndose, los indicadores son favorables y los clientes continúan llegando. La eficiencia aumenta, las inversiones se profundizan y el conocimiento técnico se vuelve cada vez más sofisticado.

Todo parece confirmar que el camino es el correcto. Hasta que deja de serlo. No porque la organización haya ejecutado mal su estrategia, sino porque permaneció fiel a una solución, en lugar de enfocarse en el problema a resolver o la necesidad a atender.

La historia empresarial ofrece innumerables ejemplos de este fenómeno. Rara vez fracasan las organizaciones porque sus soluciones fueran deficientes. Con mucha más frecuencia fracasan porque alguien encontró una forma distinta —más simple, más económica, más conveniente o completamente inesperada— de resolver el mismo problema.

La competencia casi nunca destruye un negocio, sino que lo hace la aparición de una mejor respuesta.

Por eso resulta peligroso definir una organización por lo que fabrica, comercializa o desarrolla. Las soluciones pertenecen al presente. El negocio, en cambio, pertenece al problema cuya resolución justifica la existencia de la organización.

Quien cree estar en el negocio de fabricar película fotográfica intentará producir la mejor película posible. Quien entiende que está en el negocio de preservar recuerdos estará dispuesto a abandonar la película el día en que otra tecnología lo haga mejor. No habrá cambiado de negocio. Habrá cambiado de solución. La diferencia parece sutil, pero transforma por completo la estrategia. ¿Recuerdan a Kodak?

Cuando la identidad se construye alrededor de una solución, toda innovación tiende a ser incremental. Se mejora el producto, se optimiza el proceso, se reduce el costo, se agregan funciones. Todo el esfuerzo intelectual se concentra en perfeccionar la respuesta existente.

Cuando la identidad se construye alrededor del problema, la innovación deja de preguntarse cómo mejorar una solución y comienza a preguntarse si esa solución sigue siendo la mejor respuesta posible.

Son preguntas radicalmente diferentes. La primera busca eficiencia. La segunda busca relevancia. Y ninguna organización puede conservar la segunda si se enamora de la primera.

Existe, además, un fenómeno particularmente interesante. Cuanto mayor es el éxito de una solución, mayor suele ser la resistencia para reemplazarla. Alrededor de ella se construyen procesos, inversiones, capacidades, indicadores, carreras profesionales e incluso prestigio personal. La solución deja de ser un instrumento y se convierte en patrimonio cultural.

A partir de ese momento, cuestionarla comienza a sentirse como una amenaza a la identidad colectiva. Paradójicamente, el éxito empieza a producir rigidez.

La organización continúa aprendiendo, pero aprende cada vez más sobre una respuesta y cada vez menos sobre el problema que esa respuesta pretendía resolver. Ese es, probablemente, el momento en que comienza la verdadera obsolescencia. No la del producto, sino la de la organización.

Una organización deja de ser adaptable mucho antes de que su tecnología quede vieja. Deja de serlo cuando pierde la capacidad —o la voluntad— de desprenderse de sus propias soluciones. La lealtad estratégica nunca debería dirigirse hacia ellas: las soluciones son herramientas, las herramientas se reemplazan. La lealtad debe dirigirse al problema por resolver, a la necesidad por atender, porque mientras exista el problema o la necesidad, siempre existirá la posibilidad de construir una mejor solución.

Y cuando una organización comprende esa diferencia, descubre que su mayor activo no es aquello que vende, sino aquello que entiende.

Por eso, antes que soluciones, quiero problemas.

© 2026 by Juan Xavier Gruss. Licensed under CC BY-NC-ND 4.0.

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