¿Cómo conocemos... lo que decimos que conocemos en la organización?

 


Una organización podría ser consciente de los sesgos cognitivos de sus decisores —exceso de confianza, sesgo de confirmación, ilusión de control— y, sin embargo, seguir tomando malas decisiones.
No por falta de inteligencia, ni de datos, ni de profesionalismo. Sino por algo más profundo, estructural y menos visible: sus límites epistemológicos no interrogados. En otras palabras: puede haber humildad cognitiva y, aun así, ceguera epistemológica. Qué difícil suena…
En fácil, epistemología es preguntarnos, ¿por qué creemos que las cosas son como son? Y se trata de una pregunta con enorme impacto en la gestión.
Humildad cognitiva: condición necesaria, pero no suficiente
En los últimos años, el management ha tendido a incorporar —con desigual profundidad— la noción de sesgos cognitivos. Una conciencia de que no somos seres fundamentalmente racionales —contrariamente a lo que se sigue declamando en muchos ámbitos—, y de que las decisiones están condicionadas en general por “trampas” generadas por nuestra forma de pensar. Sabemos que:
  • no somos plenamente racionales,
  • razonamos con atajos,
  • interpretamos la realidad desde marcos emocionales e identitarios,
  • justificamos a posteriori decisiones ya tomadas.
La humildad cognitiva aparece entonces cuando el líder reconoce estas limitaciones y diseña prácticas para mitigarlas:
  • espacios de disenso,
  • revisión explícita de supuestos,
  • separación entre rol, identidad y decisión,
  • aprendizaje a partir del error.
Todo esto es valioso. Y necesario. Pero no alcanza.
Porque aún un decisor cognitivamente humilde puede estar operando dentro de un marco de conocimiento pobre, sesgado o estrecho, sin cuestionarlo jamás.
El problema más profundo: los sesgos epistemológicos
Los sesgos epistemológicos no residen primariamente en la mente del decisor, sino en el marco desde el cual la organización define qué es conocimiento válido:
  • qué se mide,
  • qué se modela,
  • qué se discute,
  • qué se ignora,
  • y qué ni siquiera llega a formularse como pregunta.
No distorsionan cómo pensamos. Delimitan el mundo sobre el cual se decide. Y por eso pueden ser más peligrosos.
Sesgos epistemológicos frecuentes en la gestión contemporánea
1.      El sesgo de “modelabilidad”
“Si no se puede medir o modelar, no importa.”
Todo aquello que no entra en un dashboard —confianza, calidad conversacional, sentido, miedo, cinismo, energía emocional— queda relegado a la categoría de “blando”.
El resultado es una organización que gestiona indicadores en lugar de realidades, y se sorprende cuando los números dejan de explicar lo que ocurre en el sistema vivo que es la organización.
2.      El sesgo de causalidad lineal
“A causa B, B causa C.”
Las organizaciones son sistemas circulares, redes reflexivas y autoreferentes, con retroalimentaciones, retardos y efectos no intencionales. Sin embargo, se siguen diseñando planes como si la realidad fuera secuencial y predecible.
Este sesgo produce:
  • intervenciones bien intencionadas que agravan los problemas,
  • explicaciones simplistas de fenómenos complejos,
  • frustración reiterada ante resultados inesperados.
3.      El sesgo de estabilidad
“Las regularidades del pasado seguirán vigentes.”
Extrapolar tendencias en contextos de cambio estructural es una de las formas más comunes de autoengaño organizacional.
Modelos que funcionaron ayer se convierten en dogmas hoy y en lastres mañana. El problema no es usar el pasado como referencia, sino creer que el sistema no cambia de régimen.
4.      El sesgo de neutralidad del observador
“Analizar no afecta al sistema.”
En las organizaciones, el diagnóstico no es neutro:
  • crea narrativas,
  • instala etiquetas,
  • afecta la confianza,
  • condiciona conductas.
Ignorar que el observador interviene es desconocer que las organizaciones son sistemas reflexivos, no objetos pasivos de análisis.
5. El sesgo de universalidad
“Este modelo funciona en cualquier contexto.”
Frameworks importados, metodologías “best practice”, recetas que ignoran cultura, historia y trama relacional.
El conocimiento pierde su carácter situado y se vuelve ideológico. Lo que fue solución en un contexto se transforma en disfunción en otro.
Humildad epistemológica: una forma más alta de rigor
La humildad epistemológica no es renuncia al análisis ni anti-intelectualismo. Es, por el contrario, una forma más exigente de rigor.
Implica aceptar que:
  • todo modelo es una simplificación,
  • toda métrica deja cosas fuera,
  • todo lenguaje ilumina algo y oscurece otra cosa,
  • hay dimensiones del sistema que solo pueden conocerse relacional y narrativamente, no numéricamente.
Sin esta humildad, los modelos dejan de ser herramientas y pasan a ser jaulas invisibles.
Diseñar organizaciones con humildad epistemológica
(o cómo evitar que los modelos se conviertan en dogmas)
La humildad epistemológica no se proclama. Se diseña.
1.      Separar explícitamente modelo y realidad
Nombrar el modelo como modelo. Declarar supuestos. Explicitar qué queda fuera.
“Esto es lo que vemos con este marco. No es todo lo que hay.”
Ese gesto simple cambia la calidad de la conversación.
2.      Crear espacios donde el marco pueda ser cuestionado sin costo político
Cuando cuestionar el modelo equivale a cuestionar al líder, la organización deja de aprender.
Prácticas clave:
  • roles explícitos de disenso informado,
  • conversaciones sobre cómo pensamos, no solo sobre qué decidimos,
  • protección activa del cuestionamiento bien fundado.
3.      Complementar indicadores con narrativas estructuradas
Lo que no entra en un KPI no desaparece. Solo queda fuera del lenguaje de gestión.
Las organizaciones maduras:
  • integran relatos de primera línea,
  • sistematizan conversaciones,
  • escuchan señales débiles,
  • legitiman lo cualitativo sin romantizarlo.
No se trata de reemplazar datos por intuición, sino de integrar formas distintas de conocimiento.
4. Tratar las decisiones como experimentos
Una organización epistemológicamente arrogante necesita “acertar”. Una organización epistemológicamente humilde necesita aprender.
Decisiones formuladas como hipótesis:
  • definen qué observar,
  • aceptan revisión,
  • separan error de culpa.
5.      Revisar periódicamente los marcos, no solo los resultados
Las organizaciones revisan presupuestos y desvíos. Muy pocas revisan sus supuestos de base.
Preguntas incómodas pero necesarias:
  • ¿Qué estamos dejando de ver?
  • ¿Qué damos por obvio?
  • ¿Qué explicaciones usamos por inercia?
Liderazgo integrador: la competencia crítica del líder maduro
Nada de esto ocurre espontáneamente.
El liderazgo integrador es central porque:
  • tolera ambigüedad,
  • no clausura prematuramente el sentido,
  • puede sostener múltiples marcos simultáneamente,
  • integra análisis, contexto y conversación.
El líder maduro:
  • no es el que “sabe más”,
  • es el que cuida el espacio donde el saber se construye.
Requiere:
  • humildad cognitiva, para no creerse infalible,
  • humildad epistemológica, para no confundir el mapa con el territorio.
Cierre
Las organizaciones no fallan sólo por errores de juicio. Fallan también por cegueras estructurales en su forma de conocer.
Y esas cegueras no se corrigen con más datos ni con modelos más sofisticados, sino con líderes capaces de interrogar el marco mismo desde el cual se decide.
Una organización puede ser cognitivamente humilde y, aun así, epistemológicamente ciega. Y solo un liderazgo verdaderamente integrador puede advertir —y trabajar— esa ceguera.

© 2025 by Juan Xavier Gruss. Licensed under CC BY-NC-ND 4.0.

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Textos elaborados con asistencia de IA a partir de las ideas propuestas por el autor, mediante un proceso iterativo y dialógico de crítica, contrastación, discusión conceptual y redacción.


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